1、FD纸业的前身是一家国营企业，创建于上世纪50年代，1997年实行股份改制，根据企管部提供的数据：企业里人员工龄在5年-30年的占总人数的45%；

  2、随着时代的变化，产品竞争日趋激烈，产品利润越来越低，但企业骨干都从国有企业转制过来，且习惯国有企业的做法：“反正钱是老板的，花也是花在公司里，用钱大手大脚”；

  1、架构从属不明：领导说了都算，一件事问张领导与李领导，回答的结果肯定存在一定的差异，故自己就可以有多种选择去执行，出了问题则可以说是执行某个领导的，自己不存在一点责任；

  3、制度不健全：事事领导说了算，并没形成标准文件或流程，导致领导说过的事情，隔段时间忘了，与前次的指示有偏差，故认为上司：“变来变去”。

  4、制定各种流程卡，规范做事的规则，一些普遍的问题的解决办法，制定案例库，给以后发生的事情提供指引，避免做“事”问领导；

  正副主管各1名，正副主管各1名，工艺正副主管各1名，员工37名，XX员50名

  3.2负责建立各工序的“质量上的问题预防，产品检验、问题分析与解决、责任追究”的机制，持续改善产品质量；

  6、建立生产现场管理（5S）管理、安全管理机制，确保有序、高效、安全、文明生产；

  6.2加强生产安全教育培训，建立有效的生产安全预防、监控，突发事件提报与应急处理机制；

  3、负责协同企管、质检等部门对技术工艺、品质衡量准则体系验证、制定、修订工作；

  1、注意管事流程上相互制约问题,如：采购不同与仓库一起，销售不能与车间、仓库一起、采购不能同财务一起，等等

  3、部门职能及管辖范围大小的问题；企业内部管理不能一味“大部制”，但也不能职能划分太小，无形增加管理人工成本，沟通、协调成本；

  1、退而求其次，结合公司真实的情况，同公司商定此轮核算分步骤循序渐进推进，第一阶段核算的最小单位定义为“车间（部门）”，且只针对生产车间（一个完整的工序）进行初步导入核算；

  5、统计各车间设备折旧及利息、工资、后勤摊销、14年度产量等各数据，并分摊至产量；

  1、一定要是横向统计，不能自己统计自己的数据指标，杜绝数据造假，保障数据线、书面指定统计的责任人；

  5、需对管理历史数据进行统计分析，如银行利息、折旧、工资、社保、其它隐性财务成本。。这些分摊需按产量进行分摊

  6、所有数据统计好后，进行一次复查，查看来源是不是正确，统计过程中存在什么样的问题？是否有遗漏？

  1、根据14年的生产情况并结合2015年的年度目标计划对各车间产成品依据市场行情的幅度进行定价；

  3、根据所设定的各项定价数据及实际的后勤实际费用进行各项数据摸拟统计、演算；

  4、对核算的数据与财务再次核对，确保数据真实有效及一些遗漏数据来进行补全；

  4、若公司想开发新产品或其它因素需引导车间生产某种产品或尽可能多使用某种原材料时，可利用价格的杠杆做调整引导；

  5、大宗物料定价时要考虑到品质档次问题，定价时必须要有价格差，不能过于粗放，避免车间只使用品质好的材料；

  6、避免某种物料过度节约，产品质量走下线；此时可采用就算节约了材料仍要收费的途径，避免发生此问题；

  经过前期的分权、核算单位确定、定价、模拟核算后，基本掌握了车间的核算数据，也让车间明白完成盈利指标只能是通过车间内的节能降耗及工艺改善、规范员工的操作动作才能达成目标，核算的数据结果也与财务反映的数据相对吻合，为接下来导入管理会计打下了坚实基础。

  注：阿米巴经营强调核算，并不强调考核；正如西方或如日本这样的国家强调ISO,但在中国没用。其实并非ISO标准没用，是我们国人在没有监督的情况下不会按要求执行，写归写，做归做。所以我们根据中国国情及中小企业所处的阶段，特增加此方案；

  以前公司也做过车间“承包”制，由车间自负盈亏，但由于市场环境影响，跨部门影响等等N多种因素，使得文员都可领到7000以上，车间经理觉得工资实在太高 了，就扣一部份下来留在车间。平时认为某个员表现好（或者跟经理关系好）就私下再给一点，车间买东西也大手大脚；但亏的时候车间连国家规定的员工保底工资 都发不出来，员工也不会考虑曾经领过的高薪，导至车间异常运营，最后公司只能借钱方式给车间发工资；

  2、权利相当，经理与主管、员工对经营盈利水平影响不一样，浮动营收也不能一样；

  3、对部分直接影响员工收益的部份需实时公开，让员工随便什么时候都可以了解自己的工作行为产生的后果（好与坏）；

  虽然前期完成独立核算到车间，但车间对于员工来讲单位还是比较大，导致吃大锅饭；

  1、同公司商讨确定，继续缩小单位，二车间分班组做核算，一车间按“机台”进行核算；

  2、按车间收集的数据全部进行拆分，对根据真实的情况能分开的全部分开统计，不能分开先进行平分（分班组的直接平分，分机台的按产量），预留所有接口，接下来车间按独立核算的思想进行分步奏的技改；

  1、走一步，计划十步，预留更进一步缩小核算的接口，考虑到怎么来实现“人人是个核算单位”；

  2、随着不停的细化核算单位，也就会打破：“吃大锅饭”的情况，对方案也需进行不断的优化，保证经营得比较好的员工能够拿到相对等的收入，反之亦然；

  从推行阿米巴经营会计以来，从上到下都自觉在工厂内部做节约，每天关注原材料单耗、品质合格情况，而不再像以前员工＂事不关己＂的心态。大部分员工从内心 自动自发去建言献策，让公司与员工双赢。还有极少数员工也会在大众眼睛的聚焦下，实现转变。以前事事需要领导督促，现在实现全员做管理，让领导从繁杂的事 务中解脱出来。