“现在我们应该脱下草鞋，换上一双美国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路……我们现在向Hay公司买一双“美国鞋”（西方鞋），中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“

  无法落地的变革就是纸上谈兵，那么怎样落地就成为变革难题，变革最重要的问题是一定要落地。在变革过程中，华为将变革落地视为重中之重。任正非在流程化组织建设过程中从始至终坚持一种理念：循序渐进地推进变革的落地，遵循“先僵化、后优化、再固化”，持续推进管理变革，为持续近20年的流程变革打下扎实的基础。

  华为所谓的“僵化”，是要求组织和员工“僵化”地接受顾问的建议。任正非说，我们引进一双美国鞋，刚穿总会夹脚，我们一时又不知道怎么来使它变成中国布鞋。如果我们把美国鞋开几个洞，那么这样的管理体系我们也不敢用。因此，在一段时间我们一定要削足适履。（任正非 1998）

  在变革的过程中，我们别反对的人，不要耍小聪明的人。不要觉得自身比IBM还要聪明的人，要确保理解和积极投入。那些反映出来自己比IBM更聪明的人，而且比所有人都聪明的人，要把他从流程变革队伍中请出去。（任正非 2009）

  “僵化”之后，根据真实的情况逐渐“优化”，通过吸收外部知识重新建立流程体系，这是一个“去制度化”和“再制度化”之间不断平衡的过程，也体现自我批判精神的运用，将自我批判视为组织进步的前提（任正非1998）。

  对于流程的优化，要“先立后破”，也就是先制定出优化方案，并且经过充分论证，确实比旧流程更好时，才上线新流程。这样才可以避免旧的已经废除，新的还未产生，流程上的真空地带造成混乱。

  在管理和流程上要坚决反对盲目创新，要在原有的基础上不断改良和优化。对于一个流程要不要优化，主要看它是否有利于实现流程目标，反对没有全局收益的局部优化，这样的优化对最终产出没做出贡献，主张保持稳定，不要去修改它，否则增加了流程的优化的工作量和周边协调的工作量，这也是成本。

  流程的固化有两重含义，一是流程信息化。IT是用技术方法把流程承载起来，是用技术方法来固化流程，提升流程的运作效率。在IT中跑的是固化的流程，本质上跑的是业务。没有IT支撑的流程容易成为一堆纸，难以执行。（徐直军）

  另一重含义是保持流程相对来说比较稳定。管理变革的关键是落地，流程不能长期处在变革中，招聘进来或者提拔上来的管理人员不能随意地推翻过去的流程，改革力度不能过大，避免管理出现大的动荡，造成高成本。

  需要指出的是，华为的每一次组织变革都不是一次性的运动，而是一个“去制度化—重新构建—再制度化”的过程。从某一种意义上来说，正是这种独特的组织变革过程使华为从高竞争性、高技术上的含金量、高环境动荡的通信设施领域中脱颖而出。（吴晓波等 2017）

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