时间: 2024-08-04 09:44:52 | 作者: 亚洲九游会
高水平的现场管理能力是企业快速提升质量的依靠。5S、目视化管理、导师制等方法的实施将使企业的现场管理脱胎换骨。
笔者在统计所做过的生产改善项目中主要改善的问题点时发现，其中有超过50%以上的企业都有改善现场管理的需求，在改善前很多企业的生产现场管理都可以用一塌糊涂来形容。生产现场管理者管理意识薄弱、一线管理者没有管理重点、不知道怎么管理，并且也没明确管理者的责任；现场杂乱，缺少必备的管理看板等；人员薪酬和组织架构也有一定的问题。生产现场的管理瓶颈慢慢的变成了制约公司发展的瓶颈因素，生产现场管理的薄弱势必将会直接影响产品质量差、制造成本高、生产效率低等问题的解决，因此能说生产现场管理能力的提升与否是公司发展的关键一步。
5S指的是整理、整顿、清扫、清洁与素养，在这5个S中最难实现的是最后一个素养，前四个都很容易做到，尤其是在生产现场，而素养则需要企业持之以恒地坚持实施5S，并对员工不断培训，逐渐将这些行为准则植入到员工的心里，使其从内到外遵守5S。现在关于5S的培训资料和培训课程很容易找到，并且很多企业也都曾经或者正在实施5S，可线S做到位的企业却是少之又少的，究其问题大多是因为企业将5S作为企业组织的一个项目，而不是将其作为企业要长期执行的制度。5S的实施一般需分四个阶段进行：高层领导统领、5S实施策划、教育培训、5S实施与提高。企业高层对5S的信念和实施的决心是5S实施成功的前提和基础，管理者的意识在推行5S活动中占主导地位。5S的实施是一个长期的过程，因此必须将5S制度化，通过制度的形式将其作为公司的日常行为规范加以约束。2. 目视化管理
目视管理是通过将企业及现场的现状、操作要领、目标等以简洁、有效的方法实现目视化,从而使员工在有问题时在最短的时间内做出了解、判断和响应，在有效果时也能马上展现。企业应将生产信息明确地体现在生产现场管理板、质量现场管理板、成本现场管理板中，控制管理生产数量，体现生产品质。高露洁的工厂在目视化管理方面的做法很值得企业借鉴，在车间入口的走道旁是各生产线生产绩效的展示橱窗，采用透明玻璃管与不一样的颜色的填料表示绩效水平。在生产线的适当位置悬挂电子显示屏，随时反映生产效率与异常状况，而在管理者的办公间也有显示终端，方便对生产现场实时监控。车间柱子上外贴着公司产品的电视或平面广告，这些广告会定期更换，不仅随时提醒员工要关注客户的真实需求的变化，也起到了对外宣传产品的作用。
所谓工作的标准化，就是将已经确定的工作规则化，任何人从事该工作都需要按照既有的标准。该标准显示了迄今为止所能想到的关于物品的状态及工作做法中最完善、最优秀的一面，这个标准也能通过技术进步、技能的提高、改善而不断提高的。工作的标准化主要有以下内容：设备管理标准化（设备使用标准书、检查标准书等）、操作的标准化（工序操作表、标准操作书、标准时间等）、质量管理的标准化（管理工程图、检查规格等）。
企业在实施工作标准化活动时，应首先设定工作标准。标准的设定须以稳定、高效地进行生产为前提条件。标准的实施对象不仅仅是操作，也包括为了进行这项操作而必备的条件（质量核查、设备条件、库存等）以及工作方法。其次是标准的遵守，即使制定了标准如果不遵守也没有任何的实际效果，与没有制定如出一辙。在实施工作标准化时需要监督者有计划地观察员工操作情况，并对其进行反复的指导与训练。若遇到难以操作或不能遵守的方面，监督者应积极地听取操作者的意见，如果他们对设备及零件感觉有什么不妥或异常，监督者有义务让其立即向有关部门报告。
标准化后的工作能使生产线始终保持安全、等速、不混乱的效果，如果能彻底地依照标准工作，只有在不能按照标准化工作的时候才会发生异常的情况，这将使生产问题很容易暴露出来，利于企业消除隐患，同时也可以降低管理成本。
生产现场的基层管理者对于一个企业的发展是极为重要的，可以说生产线的线长是一条生产线的灵魂，他管理能力的好坏在很大程度上决定了这条生产线的生产效率和生产质量。然而很多企业对基层管理者的管理要求是很粗糙的，现场管理者并没有明确知道哪些事是自己应该重点关注的。我们总结出了现场管理者最应关注的几项内容：生产的完成、部下的培养、组建团队、设备管理等，在每个内容的实施过程中又可以衍生出很多相关的要求，例如在部下的培养方面，现场管理者需要做指导、援助QC小组的各项活动，以提高QC小组活动质与量的水平；在线体内部调整组长提出的对组员的评价，让组员的工作在工段内受到公正的评价等工作。
一线生产人员流失率过高是多年来一直困扰企业的问题，但是在当前的经济环境下，由于业务量萎缩、资金链濒临断裂等原因，企业更多关注的是如何既能省钱又能正常生产。若从长远发展考虑，企业应建立一个适应新的生产体系的组织架构，完善一线工人的培训体系，设计合理的员工晋升通道，并将部分由于生产效率得到提升后节省下来的人员开支用于提高员工的薪酬待遇，从而提升员工的满意度和稳定度，减少优秀一线生产人员的流失。
在新的组织架构中应加入多能工等职位，多能工以自由人的身份出现，更多的时候负责辅助线长处理生产线的质量问题、物流问题等突发性事件。企业应完善培训后上岗的机制，实施新员工培训和多能工培训，保证新员工上岗后即能生产合格产品。而晋升通道除了原有的管理晋升通道外应加入技术晋升通道，一线工人除了往生产管理方向发展外，同样能够最终靠技术的不断熟练逐渐走向高级技师方向。
导师制是一种应用非常广泛的知识管理工具，类似于从前“帮传带”的师傅和徒弟的关系。它是指为每一位新员工有明确的目的性地指定一位导师，这位导师通过正式与非正式的途径将自己的知识传授给新员工，使新员工能够在新的工作岗位上更好地适应和发展。
导师一般由企业里富有经验的资深员工担任，他有培养和指导别人的责任和义务。对新员工来说，借助导师的经验也可以早点进入工作状态，同时导师还可以在职业生涯规划上充当良师益友。中国企业从很早开始就有师傅带徒弟的做法，但是真正将这样的做法发扬光大的却是欧美企业。可口可乐与宝洁的工厂都很看重现场导师的形式，新进的员工将由一个师傅级的员工带领，直到他熟练掌握本岗位的全部操作要领。现场导师制的实施是为了快速培养熟练员工，在此基础上进行岗位轮换，则可以造就多技能员工。“一专多能”的员工能大大的提升生产效率，增加生产管理的灵活性，这是每一个现场管理者所追求的一线员工管理目标。
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