时间: 2024-08-07 16:55:32 | 作者: 亚洲九游会
“精细化管理年”专项工作既是集团公司作风建设、执行力提升和“抓落实年”成果的巩固提升，更是贯彻落实集团公司党组“一年打基础，两年抓提升，三年赶先进，四年创一流”精细化管理期望的奠基工程。中核集团党组书记、董事长余剑锋在启动会上强调，集团公司作为强核强国排头兵，改革发展已进入攻坚期，要继续保持勇毅前行的坚定意志和埋头苦干的扎实作风，推动精细化管理上的水准再上新台阶，为集团公司实现“三位一体”奋斗目标夯实管理基础，以优异成绩迎接党的二十大胜利召开。
自集团公司提出“精细化管理年”以来，各单位积极做出响应，结合自己实际，主动筹划、部署各领域工作改善提升。即日起，中核集团官微开设“精细化管理年”专栏，聚焦各单位各领域工作改善提升，在全系统激发奋进动能、凝聚实干合力。
为落实集团公司“主动优化、持续改善”为主题的精细化管理提升工作安排，中国核电结合业务上的领域广、数据多等情况特点，开展安全生产综合平台（ASP）建设工作，以数字化、智能化赋能精细化管理，以数字价值驱动，助力安全生产管理上的水准、业绩进一步提升。
数据及时准确是一切行动的基础，通过与各机组的系统直连，准确获取核电机组实时电功率、热功率和关键系统设备测点数据，自动计算出机组的实时发电量，并以此为基础进行日发电量、周发电量、月发电量的统计计算，生成各类已发电量为对象的不同维度报表，在解决各方报表需求同时，避免电厂重复报送，提升工作效率。
同时组态简图方式结合关键系统设备测点数据，以系统和设备正常运行阈值为依据，实现各机组一回路和二回路核心关键系统设备正常运行状态跟踪，并依据标准判定准则推送各核电机组的运作时的状态，为各级管理者应对各类问题提供决策支持。
通过对安全质量、运行生产和设备可靠性三大领域核心业务数据的收集和梳理，分析提炼得出核心业务数据组合成关键指标，并根据重要度对各领域各指标分配不同的权重，制定出适合中国核电安全生产综合排名指标体系，通过建立一套标准统一的安全生产指标体系及系统并应用数学模型来综合评价各核电厂的安全生产水平，公开公正的进行评比，以评比促进各机组业绩提升。
为更好服务中国核电生产经营，围绕发电能力的核心要素，采用大数据分析方法对历史数据做多元化的分析、验证，构建发电量预测模型，以中国核电安全生产平台为基础实现数据口径统一的预测模型信息化落地，通过对标准参数和可知其它变量参数的定期修订以及边界条件的增减，来保障最终预测的准确性和时效性，为公司精准预定年度经营目标做好支持。
中国核电及各成员单位上下联动，认真开展安全责任分区分级、安全环保SSCs等梳理辨识，通过组织各单位开展对标研讨、分类辨识、制度完善，制定了《核电厂工业安全与环保SSCs分级执行指南》，发布了分类分级管控清单。协同本部有关部门及各单位同步推进基于5G、GIS/矢量图和视频技术的信息化、可视化平台建设，实现了重点安全区域、重点安全生产工作的实时监控，逐步提升了各级单位的安全生产意识，为厘清责任、压实责任、落实责任提供了依据。
中国核电将坚持以“系统思考、统筹谋划、整体协同、价值创造”为指导，从细节问题入手，持续创新，在数字化、智能化赋能精细化管理助力安全生产管理效率提升的道路上砥砺前行。
近年来，中核浦原深入贯彻落实国资委和集团公司关于开展对标世界一流管理提升行动的工作部署，立足“三新一高”发展要求，积极组织装备制造成员单位以精益现场、精益制造和精益供应链为突破口，按照“点、线、面、体”的路线逐步推行精益管理工作。从“精益现场”开始，围绕“精益制造”、“精益供应链”直到“精益经营”全价值链的精益管理打造，促进各单位装备制造能力逐步向智能化迈进，从而持续保持竞争优势。
为深入推进“6S”管理，充分的利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息规范管理，2020年中核浦原组织编制印发了《中核浦原6S推进手册》《中核浦原6S目视化指南》等书目，中核科技、西核设备先后建立了VIP参观通道，中核西仪打造了八大示范先行样板点。2021年，各单位持续通过监督检查、红牌作战等方式巩固现场6S扩展成果，目视化管理整体水平提升显著。
中核浦原建立常态化改善机制，推行卓越改善行动。中核科技、西核设备和中核西仪三家装备生产单位完成1200余条提案改善、130余个课题改善，累计收益达到150多万元，节约超过600㎡的场地使用空间，部分工位的效率提升30%以上。通过改善修复了设备微缺陷、消除了部分设备故障和隐患，细化提升了现场目视化管理上的水准，逐步提升了生产现场设备设施本质安全度和综合管理水平。
同时，各单位结合自己制造特点开展生产流程、车间现场布局优化，设备自主保全（TPM）、柔性制造等活动，不断的提高中核浦原装备制造能力和竞争优势。例如，中核科技建设了四条精益装泵产线，形成拉动式生产模式，同时配套设立了物料齐套性监控、仓库准时化配送等规则，初步构建了稳定、准时化的生产保障体系；通过建设2-4寸锻钢阀智能加工专线推广柔性生产，实现智能检测、智能焊接、新型智能加工刀具等多种智能加工手段、使设备加工效率提高3倍，人员减少70%。
中核浦原组织将精益模式向重要供应商延伸，包括计划物控、精益物流等，通过与外部供应链协同，优化采购业务流程，完善供应商质量改善协同机制，提高了订单采购及时率。例如，中核科技摸索建立拉动式运营模式，通过将内部制造和外部供应商信息打通，构筑以订单交付为核心，数据驱动的精益信息化业务模式。借助工序写实、计算生产节拍和价值流分析等手段进行“JIT”、“6S”管理，形成了计划规则、产线份，计划按期达成率提高了17%，各种类型的产品的生产周期平均缩短了23天。
3月5日，中国同辐召开2021年度精益管理总结表彰暨“精细化管理年”动员会，系统总结了中国同辐精益管理实践，部署了以“集团公司‘精细化管理年’为契机，深化精益管理”的5大类16项具体工作，并授予海得威碳-13制剂车间、华东辐照一车间“精益标杆示范车间”，评选出原子高科《碳-14放射源制造模式变革》等年度优秀精益改善成果。
中国同辐将“管理精益化”作为战略方针，通过顶层规划形成“衰变性”特色精益体系，完善制度建立精益实施标准，聚焦价值创造提升精益运营指标，推动管理变革培养精益人才等方式，让全员参与持续改善的精益理念深植每一位员工心中，用精益管理的创新应用持续推动核技术应用产业高质量发展。
海得威于2020年6月在碳-13制剂车间率先实施精益管理，逐步建立了以5S、TPM、改善提案、领导者标准作业、层级例会、100%上岗认证为基础，以精益现场管理、可视化指标、精益运营管理、生产多能功为支柱，以安全生产、高效率、高质量、低成本、准交付为目标的精益标杆车间。
持续开展5S和目视化工作，车间现场整洁、有序，为生产管理夯实基础；全员开展TPM工作，持续清扫设备“六源”（缺陷源、故障源、浪费源、污染源、危险源、清扫困难源），2021年消除设备不合理项168项，设备综合利用率（OEE）大幅度的提高；完善标准操作规程，建立各工序标准作业，优化生产流程，实现节拍化生产；持续改善全面深化，改善提案涵盖消除隐患、提高质量、优化流程、减少相关成本、提高效率、减少浪费等方面，2021年完成改善提案118项，人均5.9条，参与率100%。
以现场为核心，围绕指标，暴露问题，处理问题，推动目标达成。成本、交付、效率、周期、投诉等方面指标在2021年均优于年初公司制定的战略目标，成本降低11.6%，全年节约生产所带来的成本300万元左右；交付达到99.8%；车间效率由151份/小时提升到222份/小时，提升47%；生产周期由21天降低至11天，缩短47%；投诉降低36.2%。
定期组织安全风险隐患排查治理，保证设备正常运作，定期组织和开展安全反馈经验活动、车间安全生产演练等安全活动，总结交流安全生产经验，2021年无安全生产相关事故。
开展精益工作交流与学习，岗位技能培训，制定了车间人员技能矩阵，培养员工一岗多能，培养一批精益管理人才，形成了车间人才梯队。另外，车间还培养了一批精益内训师，为公司精益发展提供专业人才。
华东辐照全力推进精益管理标杆示范车间建设，以提升服务水平、提升实际产出、营造改善文化为目标，从安全、质量、成本、交期、效率、文化方面做改善优化，全面构建精益化管理模式，突出体现三大特点：
结合辐照加工特性，探索并形成一套符合辐照行业特点的精益管理方法，构建了“精益辐照管理体系”，如对辐照客户的评价管理、根据辐照钴-60源棒具有衰变性特点构建的灭菌费用的定价模型和精益管理指标管控等。
辐照灭菌行业是传统的服务流程型行业，行业竞争日趋激烈，华东辐照采用精益管理理念和管理模式降低车间运行成本、提升运行效率、提高综合辐照产值能力及利润率、开拓辐照市场、提升客户满意程度等，增强市场化运营竞争优势。
对改善工作的评价不仅看降本增效情况，更看重改善的过程，通过精益工具方法的运用对员工成长的帮助。构建精益“六边形内训师”培养体系，让员工在参与改善中获得能力提升。
原子高科针对碳-14放射源生产所带来的成本高、利润空间少、效率低三大问题，成立改善团队，运用价值流工具分析碳-14放射源从接单到发货的整一个流程，并且用帕累托法则分析影响效率提升的主体问题，总结出影响产品交货周期的六大因素，即生产场所的布局、生产订单的管理、生产批量的设定、生产作业的分析、产品活度一致性和生产的全部过程中等待的问题。随后，针对六大因素对生产线来优化，通过布局U型生产单元、更换转椅和移动置物架、在线协同表格制定生产计划等17项改善措施，极大提升了经营效益。
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