时间: 2024-08-17 03:44:58 | 作者: Z系列
从一家陷入经营困境导致发展举步维艰的困难企业，到新签合同额实现同比202%的快速地增长，联投湖北工建安装公司的这一变化就发生在两年之间。
今年上半年，该公司完成去年全年项目承接额的123%，完成产值实现43.14%的增长，降本增效促营收，上半年实现总利润同比增长297%。
面对市场下行和竞争激烈的巨大压力，从破除顽疾到焕发生机，联投湖北工建安装公司用事实说明，没有一蹶不振的困难企业，也没有老态龙钟的“夕阳企业”。
联投湖北工建安装公司创立于1953年，前身为国家建工部华北工程局工业设施安装公司，在新中国成立初期的工业荣光中，这家老牌企业曾经有过辉煌的历史——参加过人民大会堂、一汽、沈阳电缆厂等多个国家重点工程建设，是新中国工业安装领域的铁军劲旅，曾荣获“全国设备安装业双百强”。
转折发生在2019年。受市场之间的竞争激烈及行业转变发展方式与经济转型等多种因素的影响，安装公司的经营效益每况愈下，寥寥的订单让企业生存步履维艰。
2022年下半年，安装公司新一届领导班子上任，在摸清企业状况后，做的第一件事就是锚定年度工作目标和重点任务，深入基层一线余次带队赴省内外地区开展学习对标。
“企业如何发挥‘飞轮效应’，让制度带动生产经营越来越高效，是我们要一同面对的问题。”安装公司党委书记、董事长侯国发介绍，公司历经70年的改革发展，已经锻炼了一支作风优良、能打硬仗的队伍，这是优势所在。
企业的治理核心是董事会，安装公司全面落实董事会职权，将党建工作写入公司章程，保障企业在完善公司治理中加强党的领导；制定党委前置研究讨论事项清单，深入实施党建与企业经营“双品牌”战略，以高水平党建引领高质量发展。
另一个重大改革举措就是市场化经营机制：借着“国企改革三年行动”东风，公司快速重置适应公司发展的新架构，通过建立“干部能上能下”“员工能进能出”“薪酬能增能减”的“三能”体系，慢慢地加强发展活力和市场竞争力。
轻装上阵，才能蹄疾步稳。按照现代企业治理要求，安装公司全面实施经理层任期制契约化管理和职业经理人制度，引入中层干部考核及年度末位淘汰制度。这一举措在公司上下引起了巨大震动，也让员工看到了公司推进国企改革的决心。
“打破‘铁饭碗’，搬走‘铁交椅’，企业‘以业绩论英雄’，员工就更愿意‘撸起袖子加油干’。”侯国发表示。目前，公司原有中层干部减员幅度47%，新上任干部更趋年轻化和专业化。为了推进岗位人员优化配置，公司组织公开竞聘3次，累计放出中层以上管理岗位19个，员工感到在公司有提升空间、有奔头。
随着一轮轮“换帅升级”后，机关正式员工的全员选岗竞聘也如火如荼开展，预计实现减员幅度41.6%。安装公司打破固化用工思维，牢固树立市场化用人理念和价值创造理念，原在岗人员也要竞争上岗，“躺平摸鱼”的现象明显减少，工作效率自然水涨船高。
在机关，公司优化总部职能定位与组织架构，坚持打造职能定位为价值创造型和服务支撑型总部，将部门由16个缩减到9个，人数控制在70人左右，全方面提升专业化、市场化运营水平。
在项目，公司以绩效考核为指挥棒，对绩效不佳的人员实行问责，个别项目经理因为工作责任心不强，没有完成工作目标被免职并调整岗位；表现突出的项目部得到奖励兑现，让项目一线员工得到极大鼓舞。
涅槃重生的安装公司，从建章立制、市场开拓、生产运行、降本增效等各方面做重整升级，全面吹响建设现代化安装企业的冲锋号角。
“安装工程是‘打一杆枪换个地方’，做的是几个月的小体量项目，住的是临时活动板房，这一个项目完工后跑千里之外的下一个项目，难以安顿下来。”这是项目部员工对公司发展的忧虑。
究其根本，还是因为承接项目质量不高。长期以来，安装公司忽视了对于市场独立拓展能力的培养，随着安装行业集中度逐步的提升，央企及大型国企在行业竞争中不断的提高市场占有率，公司生存空间进一步压缩。
“公司要想发展壮大，就必须改变单一的业务模式，不能一味止步不前。”安装公司党委副书记、总经理王伟华表示，按照集团公司“聚焦主责主业”的工作要求，安装公司将“工业安装”与城市更新、产业园区、新能源等相关多元化业务领域深层次地融合，让“老树”发“新芽”，通过提高自营比例，由“配角”定位提档为“搭台唱戏”，从单一的机电安装施工向机电安装全过程服务模式转变。
“没想到安装公司做综合智慧能源项目也这么厉害！”今年7月，安装公司承建的珠海横琴综合智慧能源项目二期工程全部冷水主机实现成功就位，总装机容量达45万吨，为大湾区发展注入强大动力，也为安装公司在大型新能源制冷站领域再添佳绩。
顺利中标该项目并非偶然，由于有先前做一期工程的管网建设的合作基础，加上公司在新能源领域加大开拓，去年承接的新能源项目占全年新签合同额24.3%，公司的市场开拓之路越走越宽广。
“一张蓝图绘到底”，一系列针对未来发展的战略措施如画卷陆续铺展开来：聚焦以武鄂黄黄为核心的武汉都市圈一体化发展机遇；立足宜荆荆恩、汉孝随十两条省内主线；布局北京、广州、西安、山西、新疆等重要区域，实现板块拉升向周边市场辐射带动的新局面。
大型设施安装历来是湖北工建优势根基所在，安装公司与集团内各专业化公司加强协同，瞄准“大城建”“大基建”方向，就细分领域形成专业特色，应用新技术打造核心技术，
连续取得建筑工程、石油化学工业、电力工程项目施工总承包一级资质，为承接高质量业务奠定基础。再是随着经济持续回暖，安装公司聚焦国家产业高质量发展和转型升级需求，专注重点行业升级改造，市场占有率得到了一定提升。
为了拓展市场规模、打开局面，对于承接的占比不高的合作经营项目，公司依照风险程度、规模大小划分项目等级，重新修订了合作经营管理办法，使合作项目整体利润率水平达到2%至3%以上。
一个个好消息接连落地：广州分公司在能源施工方面做好区域深耕，获得了单个新能源合同超3亿元的突破；随着公安二中、钟祥产业园项目接连落地，公司后期10亿级以上的城市更新项目承接底气更足；鄂钢项目二期工程取得业主高度认可，为三期招标取得投标先决有利条件，探索出中小热电项目由扩大劳务承包向联合体工程总承包转型的新模式。
立足武汉经开区发展，公司先后多次与武汉经开区军山新城政府进行洽谈，通过属地化经营深度融入地区建设。2023年6月，由集团公司与安装公司联合体中标华中科技大学军山校区项目，合同金额19亿元，就是公司深耕市场卓有成效的生动注脚。
“自营率从62.2％提升到81.7％，制定并发布工业安装分包指导价，承接大订单的底气更足了；同时通过先行策划招采、成立止损专班严控成本，促进项目安全效益双提升，事故率降至0.96，平均利润率提高到7.9%。”公司副总经理廖利红说。
面对变幻莫测的外部形势，从去年开始，公司以精细化管理为抓手，在制度完善、技术进步、设备管理上狠下功夫，全面发力，交出了一份亮丽成绩单。
“随着我们承接的项目体量慢慢的变大，精细化的成本核算既关乎企业利润，也直接影响项目运营能力。如何推动精细化管理？我们大家都认为主要是重视过程中的‘计量计价’，对上对下算好两本账。”廖利红说，2022年，公司提出了“以收定支，量入为出”的项目管理思路，即对工程建设全过程中的各项费用进行监管，将项目取得的及时收入和支出控制挂钩，促进企业和项目的收支平衡。
在公司经营中心的办公电脑里，有一份各项目成本控制情况报表，上面清楚地展示出投标测算、过程管控、结算清欠三个阶段的降本增效指标考核结果，并采取增溢利润“4:3:3”分配方案充分调动职工积极性。项目部降本意识显著提升，纷纷立足岗位找问题、想办法，自觉主动减少相关成本，提出各类降本增效合理化建议近百项，上半年产值同比增长43%。
此外，安装公司积极推动科学技术创新，增强企业核心竞争力。一年以来，公司新增发明专利1项、实用新型专利11项、湖北省QC成果5项，省级工法6项，参与完成国家级技术标准和团体技术标准各1项，并首次获得国家高新技术企业资格认定，享受企业所得税15%的税率优惠。
安装公司承接的湖北工建机电科技产业园，被评为湖北省装配式建筑示范项目，其中3#楼达到了设计装配率100%，满足AAA级装配式建筑标准。
“我们依托‘BIM+预制化’装配式施工，将设计图纸完美‘复制’到现场，在安全、环保、节能、现场文明方面均有突破改进。”项目总指挥吕利军自豪地说：“传统的劳务现场加工效率低、人力成本高，这种机电机房模块化预制安装通过高度自动化生产，能提升效率20%以上，现场加工工期及成本也得到相应压缩。”据了解，该技术还应用在公司承建的光谷人民医院项目。
“算好了效益账，回报就随之而来。通过精细化管理是降本增效的有效抓手，为企业未来的发展注入了强大活力。”廖利红说，今年以来，公司已实现产值增长43%，预计全年产值增长同比超过38%。
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