时间: 2024-11-06 09:45:14 | 作者: M系列
按照炼化业务高质量发展总体要求，围绕生产经营主营业务，加强专业化管理，顺应组织架构精干化发展的新趋势，加大人员优化整合力度，多措并举盘活内部资源，多渠道分流安置富余人员，几年来共计盘活891人……从人力资源优化这一基础单元的变革，可以一窥大庆炼化深化改革、直贯到底的成效。
人才是第一资源，改革最有效、最经济的方法就是做好“人的工作”。开展“三项制度”改革以来，大庆炼化党委按照集团公司党组决策部署，利用炼化板块改革试点契机，以“小步快走”的方式在人事、劳动、分配制度改革方面积极探索、大胆实践，梯队建设、队伍结构初步改善，工作效率有效提升，员工的工作主动性和创造性显著地增强，为建设高水平发展的世界一流精品特色炼化企业持续赋能。
依靠素质过硬的人才队伍，大庆炼化克服国际油价变化和疫情反复给炼化生产带来的诸多影响，今年前9个月提质增效完成考核目标的110%，生产经营保持“量效双增”喜人态势。
三项制度改革涉及劳动、人事、分配，既是激发人员活力的关键，也是国企改革的重点难点。
“钢牙敢啃硬骨头”频频出招。大庆炼化围绕国企改革三年行动目标任务，分解细化重点任务，挂图作战、打表推进，逐步构建起“顶层设计-推进实施-考核优化”闭环，推动改革成效逐渐显现。
2018年，根据集团公司和炼化板块改革工作部署，制定并发布《大庆炼化公司三项制度改革行动计划》。
2019年，完成了机关处室及直附属单位扁平化改革，选择原聚合物二厂率先实施扁平化改革试点，推进部分后线单位扁平化改革工作。
2020年，制定并发布了《全方面推进三项制度改革指导意见》，先后组织召开1次公司层面“三项制度”改革动员大会和9次对接会，采取“逐家对接、一厂一策”的方式落实改革政策，全力攻克疏解改革难点痛点堵点，汇总梳理各方面反馈的问题及意见建议148个，及时修订完善改革方案内容64项，为改革的顺利推进打下坚实基础。
在组织机构优化过程中，大庆炼化坚持高标准引领，高质量推进，按照组织机构“只减不增”原则，加大对业务相近单位整合力度。
他们深入推动原矿区服务事业部机构改革，实现了“三供一业”整体移交;将林源工作部和离退休管理中心合并，全面完成企业办社会职能剥离收尾工作;主动退出医疗和设计等非主营业务;将维稳办与保卫武装部机构合并，实现业务归核聚焦;完成了检维修中心和电仪运行中心专业化重组，提高维修保障专业化水平。
数据统计，改革实施以来，大庆炼化实现了23个二级单位从两级管理向一级管理的全面转变，组织机构由原来的274个压减到46个，压减率达到83.2%，扁平化改革、去行政化改革、班制改革等目标任务按期完成，在集团公司全面深化改革工作中走在前列，2020、2021年“三项制度”改革工作连续两年被集团公司考核评价为优秀。
在整合业务的同时，大庆炼化一直在优化管理职能，理顺运行机制，持续修订完善岗位说明书，形成事事有人管、有人干，进一步规范了改革单位的岗位工作职责，各生产单位把生产经营工作与扁平化改革有机融合，建立“运行部直管班组”联动机制，畅通了基层单位与公司职能部门的沟通渠道，管理层级实现压缩。
三个炼油生产运行部、四个化工生产运行部打破了过去“机关-车间-班组”阶梯式管理模式，转变为运行部直接管理装置、直接下达操作指令，专业组“点对点”指挥基层员工操作执行，若任何一套装置出现一些明显的异常问题，都可以集中力量组织分析、处理。方案制定、技术分析等业务上移后，减少中间流转环节，真正消除一个管理层级，提升运行效率。
检维修中心动、静、生产保障专业衔接更加紧密，对于各类大型检修施工项目，中心领导能够直接指挥生产，设备维保能力得到较大提升。
综合服务部在后线单位中率先实现了“部领导-专业组-运行班组”的直线管理模式，优化了岗位设置，进一步明晰了岗位工作职责，促进机构运行效率持续提升。
针对转型升级项目用人需要，大庆炼化积极进行内部挖潜，通过双选和内部调剂等形式，盘活富余人员236人，满足新建装置开工需求。
如今，在大庆炼化，公平、公正、公开的选聘激发了全体干部员工的热情和活力，竞争氛围空前浓厚。
他们坚持专业管理，优化整合人力资源，将原物业、供热、供水业务人员共253人整体劳务输出;原医疗和设计业务共91人实现整体划转;面对化工生产二部聚合物装置“能耗高、产能低”的实际，关停4条生产线人划转到炼油化工单位，补充人员缺口;退出林源工作部供热业务，调整103人到主营业务单位，人员实现平稳转移。
通过建立统一开放、竞争有序、充满了许多活力的内部人才市场，大庆炼化大力推行竞争上岗公开选拔人才，完善市场化退出机制，打破人才流动体制、机构、层级障碍，促进单位间、专业间人才有序流动、优势互补，让“能上能下”“能进能出”成为常态，确保干部员工队伍呈现“一池活水”。
同时，大庆炼化积极地推进班制改革一线人全部实现“四班两运转”运行，提升人力资源效能。各生产单位在围绕人员优化和专业化管理上，做了很多有益工作。
炼油生产二部、化工生产一部按照“专业对口”原则，实现管理技术人员“下沉”式派驻，增强现场监督能力。
化工生产二部、化工生产四部技术人员工作重心不断向“管技术、管方案、管分析”转移，对设备故障、质量波动的分析有明显提高。
辅助业务单位形成“中心总协调、专业化管理、跨专业联动”的生产运行机制，电仪运行中心设立仪表区域报警响应中心，立即处理运行故障;发挥电力调度室专业管理作用，对标准化变配电间、电力调度、倒闸操作等电力运行实施专业化管理。
信息中心以项目为导向，组成专业化技术团队，从面向单一业务功能的小型应用向专业化大型平台发展，初步建成工程建设价格、设备管理、生产报警、审计监督等多个专业化工作平台和综合性、一体化数字管理平台。
在推进改革进程中，大庆炼化逐渐完备和丰富与改革相适应的激发鼓励措施，坚持按劳分配为主体、多种分配的方法并存，突出精准激励，建立了以平稳运行、模拟经营、产品提产、安全管理、装置达标等重点工作为主体的专项考核体系，推动改革向深处走、向实处改，取得积极成效。
“绩”字为先。大庆炼化建立了覆盖生产运行、机动设备、安全环保、综合办公等18类基础工作的专业考核体系，年平均实施考核15万人次;建立了由69项KPI指标构成的月度关键绩效考核体系，年均实施考核500余次。
“效”字引领。大庆炼化制定出台《岗位价值评估及员工价值创造能力评价工作实施方案(试行)》，构建了员工价值贡献与薪酬收入同步增长的阶梯式激励模型，试点单位主要生产装置内操岗奖金高低差达到1600余元、外操岗奖金高低差达到2000余元;制定出台《专项奖励管理规定》，加强完善专项奖励激励机制。
“严”字当头。大庆炼化强化刚性兑现约束机制，实际做到了薪酬分配向贡献者、绩优者倾斜，打破高水平“大锅饭”，实现了薪酬刚性兑现和能增能减，充分调动了核心骨干团队的积极性、主动性和创造性。
生产单位也持续完善差异化精准激励，拉开奖金分配差距，不断形成以岗位管理为基础、以价值创造为导向，适应企业和岗位特点的考核机制。
炼油生产一部、炼油生产二部薪酬体现同岗不同酬，根据工作量、工作质量及工作态度等对奖金适当调整，调动全员积极性，业绩提升靠贡献、收入提升靠奋斗的工作热情澎湃，人才活力竞相迸发。
炼油生产二部作为试点单位推进操作岗位价值创造能力评估，实施评价结果应用测算，开展测算数据适应性评估，形成员工价值创造能力应用方案，进一步发挥了激励作用。
化工生产三部在薪酬分配上突出安全责任大小、工作难易程度、工作量多少和对企业奉献多少进行奖金分配，体现出岗位责任与利益对等。
信息中心采取“自我推荐、揭榜挂帅”模式公开挑选项目经理和项目成员，优化单项奖分配管理机制，向项目实施中贡献较大的员工倾斜，提升了队伍的执行力和战斗力。
改革无穷期，扬帆正当时。在国企深化改革三年行动的决战决胜之年，大庆炼化以党的二十大精神为指引，深入学习贯彻习关于国企改革发展的重要论述，坚决落实集团公司关于全面深化改革的部署要求，增强“想改”的意识、“能改”的本领和“敢改”的勇气，把准人事、劳动、分配制度改革方向和任务，推动企业人力资源更优化、管理层级更加扁平精简、薪酬分配更加科学合理，为建设高水平发展的世界一流精品特色炼化公司可以提供更强大的支撑。
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