以市场化变革推进国有企业体制机制破局，以经营机制变革全面激发活力与动力，推动效率效益提升，是增强企业核心竞争力的重要途径。

  2022年底以来，在宝钢股份领导下，武钢有限实施以模拟经营变革、产品经营变革为核心的“2+8”管理变革，不断深化算账经营，提升盈利能力，实实在在的经营实绩证明了改革举措的有力有效。在今年极为复杂严峻的市场形势下，武钢有限践行“四化”“四有”，生产经营稳中有进，关键指标分位值不断提高。

  中国宝武党委书记、董事长胡望明今年7月在武钢有限调研时指出：“武钢有限‘2+8’管理变革将模拟经营与产品经营相结合，很有特色，是集团公司算账经营的具体化，做得很好。改革非常有意义，要好好总结推广。”

  近日，我们走进武钢有限，实地感受管理变革激扬活力的澎湃动能，探寻算账经营深化细化的创效密码。

  走进条材厂钢轨生产线现场，只见火红的钢坯在轧机间穿梭，不一会儿就轧制成高性能的钢轨。“条材产品经营体成立以来，钢轨出口量增长势头强劲！”刘毅自豪地说。

  刘毅所说的条材产品经营体，是武钢有限深化产销研一体化实体化变革，聚焦产品经营成立的5个产品经营体中的1个。每个产品经营体的总经理由相应的成材厂厂长担任，经营体的市场营销和研发技术人员每个月的收入绑定成材厂经营绩效上下浮动。

  市场就是战场，产销研兵合一处“一切围着市场干”。针对钢筋产品高强化、低碳化、功能化的趋势，条材产品经营体快速响应，开发出了9个规格、强度从400兆帕到600兆帕以上的钢筋产品，武钢有限也成为国内为数不多的可以生产高强钢筋的企业，7月份接单5000余吨。

  “要发挥宝钢股份的研发优势，依据市场和客户的真实需求，开发定制化、个性化产品。”“算账经营要围绕公司整体利益最大化，经营体内部的资源流向必须是动态的。”条材厂党委书记、厂长兼条材产品经营体经理杜秀峰线”管理变革带来的转变：管理者向经营者转变、成本中心向利润中心转变、产销研虚拟化向一体化实体化转变、生产产品向经营市场转变、围绕KPI干向围绕价值贡献转变、“考核+管理”向“放管服”转变。

  创造价值才能分享价值。今年上半年，型材、棒材实现扭亏为盈，显著增效；拓展新用户新项目37个，新增订单11.1万吨。条材厂在经营体内销售和研发人员制定的6项激励方案基础上，今年又新增5项绩效激励方案。

  早在四年前，宝钢股份就对硅钢单元实施了产销研一体化实体化变革，成立了硅钢事业部。去年11月，武钢有限硅钢部再开钢铁行业之先河，将一条产线定为华鹏专用生产线，命名为“华鹏号”。这也成为了宝武与用户深度协同的一段佳话。

  “华鹏号”产线上的员工既是宝武的员工，也是江苏华鹏的荣誉员工。对华鹏公司而言，武钢有限交货及时，有专业技术人员提供贴身服务，新产品可以优先试用。武钢有限与用户相互协同、一起发展，宝钢硅钢的品牌效应，也促成了华鹏公司与国际有名的公司的合作。

  与成材厂不同，炼铁、炼钢等单元没有成立产品经营体，但同样要按照市场化规则实行模拟经营。经营就要算账，对炼铁厂、炼钢厂来说，模拟经营主要考核成本，一是自身工序实际成本，二是与宝钢股份其他基地的对标找差情况。员工的收入与模拟经营的结果直接挂钩。

  “所谓经营就是自己对成本负责、对效益负责。”制造部原料中心主任王作军的体会简单而深刻。为了更好地实现铁水的全流程降本，原燃料采购、质检、技术中心、炼铁厂、制造部原料中心的有关人员等合署办公，并制定与铁水成本挂钩的绩效考核办法。制造部搭建平台，相关单元协同把现场需求与市场变化紧密结合起来。

  模拟经营让大家形成了经营思维，主动核算成本，积极降本，想办法朝着目标去努力。运输部以“协同降本”为抓手，主动与各厂部对接，今年确立了26个价值创造项目。此前煤炭主要靠铁路运输，今年经过测算船运成本更低，但会给厂内倒运带来挑战。制造部、炼铁厂、运输部等部门主动协同，从今年2月份起，船运煤开始加量，到6月份运量实现了翻番，运输部也从中获得了可观的利润分享。

  工序界面之间的协同，难免会遇到“扯皮”问题。怎么样才能做到科学合理，可不是一件轻松的事。为此，武钢有限制定了相应的工序追偿和分享机制，制造部出台了工序界面影响因子的指标体系。对照指标，上下工序间如何补偿损失、如何分享价值，就有了依据。据能环部能源技术室副主任冯乾鸿介绍，去年以来，能环部余热发电单元获得分享利益120万元，补偿其他单元20万元。

  工序间、界面间协同，在钢轧界面的热送率方面取得明显成效。“围绕产品经营，就要打破过去的工序逻辑，全流程协同、全流程降本。”热轧厂副厂长蔡海斌说。炼钢产线与热轧产线产线个百分点，工序成本逐步降低。现在热轧厂每月都会联合炼钢、冷轧等单元，针对订单对产线进行最优化分工，以期用最高的效率、极低的成本创造更好的价值。

  “‘2+8’管理变革，让大家同坐一条船，所有水手都朝一个方向划船。”运改部运行管理室主任蔡正龙作了一个形象的比喻，但他随即话锋一转，“仅仅是方向一致还不够，还要通过简政放权放开手脚，激发活力、提高效率、释放潜力。”

  在集中一贯的前提下，武钢有限开始“简政放权”，给厂部松绑，将薪酬分配、生产组织、合同签订、审批决策等4个方面、70多项业务的相关权力下放到厂部。

  决策前移至现场，让听得见炮声的人指挥战斗，让现场的管理者来做决策。例如，配煤配矿关乎铁水成本，而铁水成本是炼铁厂模拟经营的决定性指标。因此，武钢有限就把配煤配矿的主导权下放给炼铁厂。“公司简政放权后，一方面铁厂有了配煤配矿决策权，高炉生产稳定性更有保障，但另一方面我们多降成本算好账的责任和压力也更大了。”炼铁厂厂党委书记、厂长李向伟说。

  炼铁厂、烧结厂、焦化公司实施一体化整合，CSP分厂从条材厂划转到热轧厂，废钢分厂从制造部划转到炼钢厂管理……从公司层面到厂部层面，武钢有限大刀阔斧进行了一系列变革。

  走进制造管控中心，生产、设备、能环、安保、运输等岗位的调度员正在有条不紊地忙碌着。“调度集中后，信息协同更快速、更准确了。”制造部部长助理兼制造管控中心主任陶晓林认为，这项变革就很好地体现了整合协同。去年5月，武钢有限把原先属于其他四个部门的调度员统一划转到制造部，“干着其他部门的活儿，但是有关问题在管控中心大厅内解决。”

  制造部实施组织机构变革后，下设机构从7个室变革为1室4中心，通过生产制造贯通购销两端，内部协同大为改善，激发了活力，提高了效率。

  放权的好处显而易见，但如何避免“一放了之、一放就乱”的怪象？放权要有利于活力释放、成本削减；要充分调研，听取意见，逐项讨论；有些权力要坚决集中，发挥专业部门的专业管理优势；要发挥制度体系的作用。武钢有限坚持“目标导向、需求驱动、服务优先、风险可控”的放权原则，专业部门不仅要监督管理，还要做好支撑服务，做好“放管服”工作。比如，武钢有限有关部门请法务专业技术人员对厂部签订合同等进行培训指导，得到基层普遍欢迎，同时有效防范合同法律风险。今年，武钢有限进一步提出“精准放权、及时放权”，并建立了一套责权利高度统一的制度体系。“用制度体系的确定性，化解变革过程中的不确定性。”蔡正龙如是说。

  围绕市场化推动改革，通过协同创造价值。武钢有限把绩效评价作为“2+8”管理变革的重要抓手，并不断迭代。“我们的评价规则经过了十数次调整，随时根据形势变化‘打补丁’来优化”，运改部组织管理室主任王涛表示，“武钢有限的管理变革不会止步，‘市场化、价值化’是我们从始至终坚持的方向”。

  行者无疆，路在脚下。武钢有限“2+8”管理变革既是穿越周期的突围策略，也是面向未来主动出击的迎战方略。市场化理念破旧立新，经营的思维贯穿始终，树立敢于胜利的信心，锤炼能够胜利的能力，掌握善于胜利的方法，成为武钢有限一种文化认同、一种时尚潮流。