很多时候，我们都会陷入一个误区，制定标准与操作需要分开的，比如标准由质量部或者技术部制定，而生产在于执行。这是明显的脱节，是部门壁垒导致的。这可能会造成标准与实际不符，导致不好执行，甚至难以执行，再后就是面恶性循环。

  在现实企业运行中，这是非常普遍的问题。在我以前的企业，也存在这样的一种情况。当然，看看我们周边的企业，几乎无一例外，也都存在类似的现象。那到底该如何制定标准？如何做持续完善？

  企业要想保持竞争力，就必须不断寻求改进和优化的机会。精益改善作为一种以价值流为导向，旨在消除浪费、提升效率和质量的管理方法，正成为众多企业的首选。而“谁做就谁改，谁改就谁标准化”这一原则，更是精益改善过程中的核心指导思想，它不仅仅可以激发员工的积极性，还能确保改进措施的有效落地和持续传承。

  “谁做就谁改”这一原则，首先强调的是责任主体的明确性。在企业的日常运营中，无论是生产线的工人、客户服务人员，还是研发人员、管理人员，任何一个人都扮演着不可或缺的角色。当某个环节出现一些明显的异常问题或存在改进空间时，最直接参与该环节的人员往往是最了解真实的情况、也最能提出针对性修改完善意见的人。

  赋予这些人员改进的责任，意味着他们不再只是被动地执行任务，而是成为了主动寻求改善、推动流程的优化的主体。这种转变不仅仅可以激发员工的积极性和创造力，还可以在一定程度上促进企业内部形成一种持续改进的文化氛围。员工们会更加关注自己的工作过程，主动察觉缺陷，并积极思考怎么样解决问题。

  例如，在一条生产线上，如果某个工序的工人发现机器设备常常会出现故障，导致生产效率下降，那么他应该成为这样的一个问题的解决者。他可以通过观察故障现象、分析故障原因，提出改进措施，并亲自实施这些措施。在这样的一个过程中，他不仅提升了自己的技能水平，还为生产线的稳定运行做出了贡献。

  当责任人针对具体问题实施了改进措施，并取得了很明显的成效后，接下来的任务就是将这些成功的做法和经验进行总结，形成标准化的操作的过程或管理规范。这就是“谁改就谁标准化”原则的核心所在。

  标准化的过程其实就是对改进成果的固化和传播。通过将成功的改进措施转化为标准化的操作的过程或管理规范，公司能够确保这些成果得以长期保持，避免因人员变动或时间推移而导致的流程倒退或质量下滑。同时，标准化还可以在一定程度上促进企业内部的知识共享和经验传承，使得优秀的改进做法能够在更广泛的范围内得到应用和推广。

  在实施标准化的过程中，责任人需要充分的发挥自己的专业相关知识和实践经验，将改进措施中的关键步骤、关键参数、关键控制点等清晰地描述出来，并制定相应的操作指南或管理手册。这些标准化文件不仅为后续的操作者提供了明确的指导，还为企业的持续改进提供了有力的支撑。

  为了确保“谁做就谁改，谁改就谁标准化”原则的有效落地，企业要构建一套完善的精益改善机制。这套机制应该包括以下几个方面：

  ‌问题发现机制‌：建立多渠道的问题反馈系统，鼓励员工积极提出问题和改进建议。同时，定期对生产或服务流程进行审核检查和分析，主动发现潜在的问题和改进空间。

  责任分配机制‌：明确所有的环节的责任人，确保每个问题都有明确的解决者和监督者。同时，为责任人提供必要的资源和支持，帮他们顺利实施改进措施。

  改进措施制定机制‌：鼓励责任人运用精益工具和方法（如价值流图、5S、六西格玛等）来分析和解决实际问题。同时，建立跨部门协作机制，促进不同部门之间的信息共享和协同作战。

  效果评估机制‌：对改进措施的实施效果进行定期评估和分析。通过对比改进前后的数据指标（如生产效率、质量合格率、客户满意程度等），来量化改进成果并总结经验教训。

  标准化推广机制‌：将成功的改进措施转化为标准化的操作的过程或管理规范，并通过培训、宣传等方式在企业内部进行推广和应用。同时，建立持续改进的文化氛围，鼓励员工不断探索新的改进机会和方法。

  “谁做就谁改，谁改就谁标准化”这一原则不仅体现了精益改善的核心思想，也为公司可以提供了一种有效的管理方法和实践路径。通过明确责任主体、激发改善动力、固化改进成果和推动持续传承，公司能够不断的提高自身的竞争力和适应力，在激烈的市场之间的竞争中立于不败之地。同时，这一原则也要求企业慢慢地增加内部管理和文化建设，为员工提供一个良好的成长和发展环境，一同推动企业的持续进步和发展。

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