众多企业已深刻认识到降本增效的紧迫性，但在真实的操作中，成效往往不尽人意。

  显著现象：尽管许多信息化程度较高的企业已经构建起完善的数字系统，例如精确的BOM、严密的计划运算逻辑等，但库存利用效率却普遍偏低，库存金额居高不下，同时出现库存积压与短缺的双重问题，给公司能够带来了沉重的资金负担。

  其根源在于企业需求计划能力薄弱，缺乏组织层面的系统管理能力，导致降本增效举措收效甚微。

  企业面临外部环境不确定性，使用了错误的计划管理方式，最终会导致→生产产能浪费→资金大量占用→有效产能不足→订单准交率低→库存呆滞等众多痛点。详见以下三点：

  做法：仅仅通过提报的月计划需求或者季度计划需求，进行计划简单相加后，审批签字完就汇总给组织生产和采购。

  后果：销售和计划完全脱节，交货延期，仓库大量呆滞，需求计划流于形式。计划无法获取有效需求数量，需求预测形同虚设。

  做法：计划只能设置安全库存去定时生产补货，一旦需求出现波动，安全库存随时瘫痪，生产现场出现大量的急单和换线。导致生产周计划变成了生产日计划，最后只能提高库存去应对销售越来越急的订单。

  后果：交货延期，仓库大量呆滞，需求计划流于形式。计划无法获取有效需求数量，需求预测形同虚设。

  做法：计划利用历史的出货数据，去判断未来一段时间的需求，再结合当前库存进行生产。

  后果：如果出现外部环境波动、历史出货数据出现偏差，需求预测会不断偏离实际，造成计划每个月对着历史数据绞尽脑汁、销售不断催订单，交货延期。

  计划的本质就是协同企业各部门准确、稳定、快速的完成交付，兑现向客户做出的承诺。企业计划应聚焦于长远规划，要实时了解各项计划资源情况及其平衡关系，协调整合企业内、外部各方面可利用资源，从而快捷有效开展各项业务工作，使企业全部资源达到高效配置和利用，实现降本增效！

  “事前”管理：主要是计划的编制和审核。通过目标和关键结果的层层分解，自上而下落地执行，智能分散到各个部门和最小作业单位，确保计划的可行、可靠、可控。“事中”管理：主要是对计划执行效率和质量的管理。工作进度和完成状态全过程动态监测，智能风险预警机制，对计划执行过程中出现的各类偏差，做到实时预警和控制，及时督导和联动调整，确保计划执行效率、质量及风险掌控。“事后”管理：主要是对计划执行结果的管理。通过系统化考评机制，工作绩效考核具体到执行人和关联责任人，无需人工参与，自动执行考核标准，工作过程数据自动存档，数据留痕，随时可查询和追溯。

  实时了解各项计划资源情况及其平衡关系，协调整合企业内、外部各方面可利用资源，使企业全部资源达到高效配置和利用。并通过信息化管理系统，对所有计划任务资源量变动进行实时平衡运算，任何影响计划资源平衡关系的资源要素发生变动，都会在其发生变动时刻自动启动计划平衡运算，实时反映各项计划资源情况及其平衡关系。

  例如销售订单、安全库存、生产预投及其它资源需求影响，都会在其发生变动的时刻，自动启动计划平衡运算并通过消息、警示、看板等方式将所出现的缺口信息通知计划员。从而完全解决产销不平衡，频频缺料，以及大量库存堆积，给公司能够带来的巨大风险和损失。

  生产计划贯穿价值创造的全过程，从概念到投产的设计过程、从订货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程，涉及每一个部门，每一名员工。企业要将生产任务分工序下达到各最小作业单位，根据生产任务总工期自动运算确定各序计划开工时间、计划完工时间，各工序物料消耗也直接分解到各工序最小作业单位管理，最小作业单位自己安排生产进度，自己进行物料消耗筹划，职责清晰，利益明确，处于生产一线的各工序的最小作业单位真正成为了各项生产计划任务的执行主体，大幅度的提升了作业员工的自我管理能力及企业目标化管理水平。

  立项计划是以项目实施为核心，以过程管控为关注点的计划管理形式，分阶段对项目进展过程进行组织管理，对项目实施过程中的各个相关资源要素进行系统协调管理，以及对项目预期目标达成率指标的长期追踪的考核措施。例如，新产品研究开发立项计划，可将研发项目分阶段下达给具体项目组成员，并明确各阶段的任务内容、时间要求等，同时在项目各阶段完成验收后自动发放立项奖，使企业所有项目长期处在可控之下。与此同时，企业还要建立起产品改进立项计划、技术改善立项计划等，实现一体化、精准化的立项计划管理体系，不仅减少相关成本，还让企业经营管理变得简单、高效。

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